6月13日上午，习近平总书记考察山东万华烟台工业园时指出：“国企要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”

 

 

　　6月13日，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平在山东烟台考察。这是习近平在万华烟台工业园听取企业基本情况介绍，察看核心产品展示。新华社记者谢环驰 摄

 

　　四十年来，万华集团以振兴民族聚氨酯产业为己任，坚持改革开放，坚持技术创新，克服重重困难，开发出具有自主知识产权的MDI（异氰酸酯）制造技术，打破了少数国家、少数跨国公司的技术封锁与垄断，在激烈的国际市场竞争中脱颖而出，成功走出了一条以不断改革和自主创新为核心驱动力的内涵式发展道路，已经发展成为全球化运营的化工新材料公司。

　　改革创新造就发展传奇
 

　　万华集团发展之初面临着无核心技术、社会负担重等困难与挑战。面对严峻复杂的内外部环境，积极推进改革改制，大力开展技术创新，走过了不平凡的发展历程，实现了由依赖技术引进向坚持自主创新的转变，由追随型本土企业向创新型跨国公司的转变。

 

 

　　1978年，为解决全国十亿人民的穿鞋问题，国务院决定从日本引进合成革生产线。这套装置属于20世纪60年代技术水平，工艺落后、消耗大、成本高，而且由于日方仅转让操作规程，不转让核心技术，自1984年开始运转后一直极不稳定，物料堵塞、泄露时有发生。面对困境，万华没有退缩，而是迎难而上，MDI课题小组靠着一股子拚劲，对引进装置进行技术消化，技术改造取得了初步成效。

 

　　20世纪80年代末，中国MDI市场出现井喷式增长，产品供不应求，1988年需求量达到了2万吨。跨国公司为了抢占和垄断中国市场，加快了在中国市场布局的步伐，严重威胁到万华的生存与发展。

 

　　为摆脱生存困境，提高产品竞争力，万华找到原来转让技术的日本公司，提出再次引进技术的愿望。日本公司明确表示，新技术不会转让，可以考虑转让老技术，但用老技术改造老装置也只能提高2000吨/年的产能。在日本拒绝后，万华把目光转向了欧美的跨国公司，先后多次谈判引进技术，但均被回绝，甚至都不让万华的交流考察人员近距离观察装置。

 

　　到了1993年，引进装置寿命已经到期，新技术又引进无门。万华陷入了前有堵截、后有追兵的境地，眼看着等下去只有死路一条，万华走上了改革、创新的突围道路。

 

 

　　1995年，作为全国百家建立现代企业制度试点企业之一，原烟台合成革总厂改制为万华集团合成革集团有限责任公司，成为国有资产的投资主体，享有国有资产的收益权、决策权和选择管理者的权利，为企业完成股份制改革和经营机制转换奠定了基础。

 

　　1998年，在中央有关部委和省市政府的大力支持下，万华集团把优质资产MDI剥离出来，将MDI分厂改制为万华集团聚氨酯股份有限公司。这次改制对万华集团来说是革命性的，是对国有企业旧有僵化体制的一次革新，通过改制、改组和改造，建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。

 

　　新机制激发了新活力，万华集团的领导层迅速做出一系列重大经营决策和管理举措，启动了“创新工程”、“人才工程”、“3I国际化战略”，制定了科技进步奖励办法、工资与效益挂钩的考核办法、项目经理负责制、比价采购管理办法、竞聘上岗、末位淘汰制等等一系列长期激励约束机制。新的体制逐步消除束缚了生产力发展体制性障碍，万华集团逐步走上了企业发展的快车道。

 

 

　　跨国公司时刻关注着中国MDI市场的变化和万华集团的发展，在万华集团MDI技术创新不断实现重大突破，产品国内市场占有率由1998年的最后一位快速上升到2002年的第一位，对跨国公司在华销售形成巨大压力的关键时刻，跨国公司又一次加快了在中国市场的布局。一是2001年获批在中国兴建16万吨/年MDI项目；二是凭借规模优势与技术优势，在中国市场“植根倾销”MDI，企图继续维持垄断地位，将刚走出困境的万华集团再次推向了生死边缘。

 

　　在危急存亡的关键时刻，万华果断亮剑，采取了针锋相对的有力措施。一是向国家有关部门提出反倾销申诉，对跨国公司的倾销行为开展调查取证，迫使跨国公司收敛违反市场规则的行为，MDI市场秩序逐渐恢复。二是在2002年成功开发出16万吨/年MDI制造技术的基础上，在行业主管协会、聚氨酯专家和有关领导的支持下向国务院加快申请立项，2003年即获批准，并得到国债支持，万华宁波大榭岛16万吨/年MDI项目是年开建，到2005年仅用2年时间实现装置一次投料成功，在世界MDI产业布局中占有了举足轻重的地位。三是开始在中东、俄罗斯、日本、美国、欧洲设立分公司、办事处，实施全球化布局和竞争制衡战略，向国际化迈进。经过艰苦努力，万华集团彻底改变了被动抗争的局面，成功从跨国公司的扼制封杀中彻底突围。

　　万华集团改革发展带来的启示
 

　　万华集团以创新发展为主要方向，深化国有企业改革，不等不靠，走出了一条具有自身特色的国有企业改革之路，增强了企业活力，实现了高质量跨越发展。

 

 

　　为引进先进技术，万华经历了几十次与欧美日等跨国公司艰难的谈判，万华人备尝屈辱，由此得出了一个深刻的教训：“核心技术是引进不来的，自主创新能力是买不到的”。只有走自主创新的发展道路才能真正打破垄断，才能发展壮大战略性新兴产业。

 

　　万华集团最终从依靠技术引进的旧观念中走了出来，开启了万华辉煌的自主创新的新征程。万华把转变观念总结为两句话：“凡是不适合市场竞争的，凡是不利于生产力发展的，都必须创新；怎么适应市场竞争，怎么适应生产力发展，就怎么干”。如今，万华实业在“国家创新型百强企业”中排名第三，万华MDI生产工艺入选国家级循环经济标准化试点示范项目。

 

 

　　万华几次重大体制改革均走在全国化工企业的前列，比如实施干部聘任制、全员劳动合同制、建立现代企业制度、融资上市等。这些改革措施，使企业真正做到了产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。企业的管理体制和经营机制发生了翻天覆地的变化，真正成为自主经营、自我发展、自我约束、自负盈亏的市场主体，资产、技术、人才等各种创新要素被激活并得到有效配置，极大地激发了人们的能动性和创造力，技术创新的积极性和主动性一下子被调动起来，为万华集团技术创新、转变发展方式提供了无尽的活力和制度基础，使万华集团的企业管理快速与国际接轨，得到社会的普遍认可和赞誉。

 

 

　　万华集团经过混合所有制改革，实现员工持股、外商资本和民营资本的多元持股模式，形成了混合所有制的利益共同体。

 

　　万华集团以改制上市作为混合所有制改革的重要路径，着力形成以公众公司为主的混合所有制群体。采取首发上市等方式推动万华化学实现主板上市，通过资产重组的方式，把万华实业等企业的部分优质资产分别整合到各自上市公司，加快推进整体上市。万华集团先后成为编制上证180指数、沪深300指数、中证100指数、巨潮100指数、道中指数和道沪指数的样本股，成为上市公司中最具成长性的公司之一。

 

 

　　万华集团实现了高管人员、核心骨干、专业技术人员员工持股，充分体现了劳动创造价值的思想，极大的激发了他们干事创业的热情。比如万华并购BC公司后，已年近花甲的万华总裁丁建生长期奔波于烟台和匈牙利之间，他曾经感慨地说，“自己的身上肩负着近万名万华职工股东的压力和希望，即便是再苦、再累、再难也要坚持下去，并购项目只能成功不能失败。”也正是因为有这种迫切的内在要求和高度负责的企业家精神，才顺利实现了BC公司与万华文化、技术和市场等各类资源的快速融合。

 

　　企业发展成果得到互惠共享。比如万华化学2001年上市后，营业收入由8.36亿元增加到2017年的531.23亿元、增长6254%；利润由5849万元增加到167.50亿元、增长28779%；资产总额由22.6亿元增加到658亿元、增长2812%。改革后累计上缴国有资本分红收益、税金呈现出逐年递增趋势，比改革前实现了大幅增长。从企业员工收益看，企业员工以及其他资本投资者都获得了较高的资本分红收益。

 

 

　　万华的飞速发展，让万华人切身体会到：创新是万华发展的动力源泉。人才又是创新的不竭动力，离开人才，一切的创新活动都无从谈起。万华坚持“人才是能够为企业带来超额价值”和“人才是企业最重要的战略资源”的人才理念。

 

　　万华实施全员荐才和伯乐奖，提倡“终身学习，学以致用”。从基层员工到总经理都需不断充电，以适应市场竞争和公司发展的需要。万华采取灵活措施，在世界范围内优化配置人才资源。针对一些高层次人才的具体情况，万华本着“不求所有，但求所用”，借“外脑”发展，聘请了多名欧美籍顾问，并聘请了法律、税务、国际收购兼并等方面专门顾问。公司还实施“银发工程”，聘请国外跨国公司已退休的技术专家、市场专家和管理专家为公司做咨询，为万华的发展献技（计）献力。同时，公司还聘请了多位国内专家学者作为发展战略顾问。

 

　　万华建立了与国际标准接轨的科研人员薪酬体系，建立了与公司行政职务对等的研发人员职级晋升体系，即“职务职级管理双序列体系”，改变了岗位不变薪级不变的薪酬管理体系，给优秀人才提供了一个成就事业的广阔平台。万华集团相继被国内外权威机构授予“CCTV最佳雇主”、“翰威特中国最佳雇主”等荣誉称号。

 

　　万华集团发展的四十年，是中国改革开放的四十年，也是国有企业改革深入推进的四十年。万华集团由小到大、由弱变强的发展历程再次证明，国有企业一定可以搞得好，而不断改革和自主创新是搞好国企的不二法门。